2012年3月、キャリア採用によりIT事業本部に技術職として入社。
IT業界経験を活かし顧客への技術提供を行う。2012年9月より本社へ異動。経営戦略室社長補佐に異例の入社一年目にして任命され複数部門の業務に関わる。
2014年1月に米国現地企業との留学情報ポータルサイト構築の為、単身、ロサンゼルスにブリッジSEとして赴任。約一年間、現地と日本との調整やシステム開発に従事。無事にサービスリリースを迎えた後2014年12月に日本へ帰国。
帰国後はサービス・プロダクト事業本部 兼 SI事業本部 グローバルICT事業部に配属、リーダーに就任。自社プロダクト部門及びグローバル部門の統括者となる。また、事業統括本部直轄メンバーとして、社員のキャリアを導く存在となり、後に編成されたキャリアデザイン推進室の教育担当長として、社員のキャリアパス形成を行う。
2016年6月、創業第二フェーズを迎えたALJ Myanmar co.,ltd.の統括責任者(Director)としてミャンマー(ヤンゴン市)へ出向。2017年7月にバイスマネージャーに就任。グローバルICT事業部とALJ Myanmar co,.ltd.にて、経営戦略含む総合ディレクションを担い、日本とミャンマーの架け橋となるよう事業拡張に奮闘中。
趣味はゴルフとお酒。

2012年5月、キャリア採用によりIT事業本部に技術職として入社。
前職からのプロジェクトマネージメント経験により、入社当初より上級SEとして大手SIer企業への技術提供及びチームリーダーとしてメンバー管理業務など幅広く経験する。
その後、2014年4月に一括請負を専門とするSI事業本部へ異動、第二システム部に配属。
大手スポーツメーカー企業の運用保守・全体システム管理を中心に、他業種によるシステム保守やコンサルティングを精力的に行い、事業部運用チームの拡充に貢献。
2015年7月にリーダーに就任。およそ一年がかりの大手メーカー大規模システムリプレースを要件定義からサービスインに至るまで全ての工程に携わり、SI事業本部第二システム部の責任者として更なる経験を積む。
2017年1月より情報管理委員会委員長を歴任し、全社員のセキュリティー教育のガイドラインを策定し実行する。新規事業の分野では、ALJダイバーシティー構想の一環としてグループ会社と連携しながらチームメンバーをITエンジニア兼IT講師として育成・指導を担当。
2017年4月には再編されたキャリアデザイン推進室の教育担当長として任命され、役員より社員教育分野における中心メンバーとして主業務を任される。
2017年7月にバイスマネージャーに就任。現在開発センターの事業拡大に向けて忙しい日々を送りながらも多方面でマルチに活躍中。
趣味は昼寝と温泉。

これまでの経緯

まずは自己紹介しましょうか。

そうだね。
私はALJ入社時、経験が浅くて最初はできることが少なく、システムのテスト業務からスタートしました。
その中で特に仕様理解に努力した結果、お客様から評価され色々な事を任されるようになり、自分のできることを増やしていくきっかけになったのを覚えています。
顧客先への技術提供を経て、その後本社勤務になりましたが、本社では総合職として営業や採用面に携わったり、技術ではSI事業本部のプロジェクトでPGをやったりと、幅広く経験しました。

そんな時に、ロサンゼルスの仕事の話をもらって、実際にロスで働くチャンスを得たんです。
今まで海外で働くなんて考えたこともなかったけど、こんなチャンスはなかなかないからやってみたい!と思って、英語もままならない私が一大決心をしてロサンゼルスに赴任しました。現地では毎日エンドユーザーと直接対話し、日本と連携しながら顧客の要望を叶えていくため、総合的な動きやスキルが必要で、それが大変だった。これが私と海外との関わりの始まりでしたね。日本に帰国してからは自社プロダクトの業務で自分が上司となって後輩の指導をしたり、社員のキャリアパスを一緒に考えていく管理業務が多くなっていきました。

そして次のミッションとして子会社「ALJ Myanmar」のディレクションを自ら名乗り出たんです。
現在はミャンマー現地に駐在して、会社全体の総合ディレクションをしています。
戦略、経理、営業、採用、メンバー管理と、経営に関わる全てをやる立場になった。もちろん経験したことがないのもあって、本当に大変ではあるものの、やりがいは大きく、事業拡張を目標に取り組んでいます。

私は業界経験者としてALJに入社して、最初は顧客先にPGやSEとして技術提供を行っていました。普段から顧客の求めるものを意識して業務にあたり、顧客の信頼を得て次に繋げていくことに注力していました。当時私のいた顧客先でも、信頼を得られた結果、エーエルジェイ社員によるチーム体制を構築できたりと、結果に繋がったのは嬉しかったですね。
本社のSI事業本部に異動となってから現在に至りますが、私の所属する第二システム部では主に、システムが既に構築されているお客様のシステム運用や保守、また、エンドユーザーの困り事に対して、こういうシステムどうですか?という提案をして、受注してワンストップでお客様の問題解決をしています。

複数のプロジェクトをマネジメントする立場になりましたが、本社の受託開発であるからこそできる事、例えば若手教育にも注力しています。新人研修を終えた新卒社員や、一通り経験してきて次のステップが必要な社員を、私自身のプロジェクトで直に見ながら育てています。
他にも若手社員のキャリアパス形成を助成する「キャリアデザイン推進室」も、教育担当長として携わっています。
受託開発の事業拡張はもちろん、次の世代を育てていくことも私のミッションです。

お互い担当する領域も違うけど、性格も考え方も全然違うよね。

確かに。例えるならそっちは戦闘機、自分は参謀、かな。
先に行ってどんどん進んでいってほしい。道を切り開いてほしい。後から足りないものや、下準備、ルールや形作りは私が得意なのでこっちがやるから。

お互いの得意分野で足りないところを補っていきたいね。色んな違いはあれど、目指すものは一緒だからね。

役職者、リーダーとしての自分

役職者になって数年経つけど、リーダーというのは奥深いね。
メンバーがいてこそのリーダー。メンバーがいて、その成長の楽しみだったり喜びがあって、また教育課程の悩みも出てきたりする。それによって私たちも経験値をもらって、スキルアップしていく。

とても印象に残っている事があるんだけど、私が初めて営業と帯同して受注できたプロジェクトで、納品後にそのシステム保守をはじめ、別途開発の案件にも携わらせてもらうことになって、それが現在も続いている。
それらのプロジェクトで実際に手を動かしているのは、自分自身じゃなくて、自分が育ててきたメンバーなんだよね。私はPMの立場で舵取りはするんだけど、メンバー達にスケジュールから開発からやらせてみて、それがうまく回って納められてきて、さらに顧客の評価も頂けている。この、SIの王道である顧客の要件定義から保守までの一連の流れを、配下メンバーに降ろしていくスキームができたことに感慨深いものを感じた。

そういう成功例を増やしていきたいね。私は、今でこそ役職者として大きなミッションの遂行途中だけど、メンバーだった頃はどんなプロジェクトもなんとなく器用にこなせていたんだよね(笑)
それが今、沢山の壁にぶつかっている。メンバーだった頃とは求められるスキルが大きく変わった。自分の想いを相手に伝えることや、メンバーの帰属意識を高めるために、どうしたらいいのか、まだ模索中。リーダーシップを発揮しなければいけない「役割」を与えられたからには、それに応えたい。

次の世代を育てていくために必要なこと

第二システム部では若手を育ているよね、何か気をつけてることとかある?

新卒はOJTを含めてやっているので特別に選ばれて社内プロジェクトに入るわけではないけど、キャリアの経過で入ってくる人に対しては、これまでの現場での実績をフィーチャーされて、チャンスをもらって今ここにいるんだという話をする。だからここでしっかり結果を出してくれ、という意識付けはしているかな。

あとは、最近だと若手が新規事業にチャレンジすることも増えてきたけど、そういう時は、まず最初に自分がやってみる。やった上で、こうしたらいいんじゃない?という自分の解釈をフィードバックする、というのはいつもやっている。自分が経験していないとまずアドバイスできないし、相手にも響かないからね。

それは大事だね。そうして育ったメンバーも、いずれ自分が配下メンバーを育てるときに、同じようにするだろうね。

教育の”難しさ”

人を育てるのにはやっぱり、時間がかかるね。一朝一夕にはできないものだなぁと実感してる。

技術は数年かけて経験と共に醸成していくものだけど、それ以外が難しいね。
全体的に受け身の姿勢が多くて、自分の目の前の範囲しか見れていないケースが多い。その結果、手遅れになるまでアラートを上げなかったり、プロジェクト全体に遅れが発生したりする。全体を見渡す力があれば、そういうことにはならない。自分のやっていることの周りへの影響を考えられるようにならないと。
我々もメンバーが全体を見る力を養っていけるように教えていかないといけないね。

ちなみに、ミャンマーではどうなの?

ミャンマーでは、日本人より自己主張が強い。だから責任感が強いっていういい部分もあれば、その逆もある。私の思い描いていることと、メンバーの思い描くものの相違があることが多いかな。その原因は国民性や文化の違いがあって自分の常識が通用しないとか、私の伝える力がまだ足りてないとか、色んな要素があるけど。持論を押し付けるのは違うと思うから、ミャンマーはミャンマーでうまくいくようにやっていかないといけない。
だから、手探りだけど色んなことを試してやってみているところ。一人ひとりが違うから、「これをやれば正解」っていう全体でうまくいくやり方はないんだよね。個別に付き合っていくこと、個別に考えていくこと、それが一番近道なのかも。

この人はこういうタイプだからこれでいこう、って決めて動いたりすると、うまく進みだすね。
最近だと、自分のタスク以外にも目を向けて、「これはこうした方がいいのでは?」って提案してくれるメンバーも出てきた。そういう人には、プロジェクトに入ってきた新人を任せてみたり、次のステップにいく為の素養を見させてもらってる。

ミャンマーでも、この先の成長が楽しみなメンバーが出てきたりしているよ。
誰かがやらなくちゃいけないものを、自分から「やりますよ」と名乗り出てくれるメンバーとかね。そういうメンバーに共通しているのって、自分の業務以外の事でも、必要だと思う事を自分からやってくれるところにあるのかな、と思う。

若手社員に身に着けてほしいこと

入社から二年間はキャリアデザイン推進室の教育担当がついて、一人前になる為に必要な技術力やマインドを教えながら育てて行って、三年目からは一人立ちする練習をしていくわけなんだけど、その最初の二年間で身に着けてほしいことは、「問題解決力」と自分は思うかな。
何か問題が発生した時や壁に当たった時、「もうわかんない!」って諦めてしまうのではなく、自分が今まで積み上げてきたもので「何かできないだろうか」を考えてやってみる力。

技術スキルというよりマインドだね。
そういう時必要なのは、粘り強く諦めない事であったり、調べる能力だよね。

そう。技術はやっていれば後から必ずついてくるものだし。マインドの方が大事だね。
私の場合、二年間でサバイバルスキルは教える。二年経って、もう一人で山登りはできるようになる。三年目からは自分の知恵や経験を駆使して登っていってほしい。

いつまでも与えられ待ちの姿勢だと成長できないからね。
二年経って、教育担当の手を離れても、言われたこと、やってきたことを自分自身で継続してやっていってほしい。
およそ三年かけて、一人前のエンジニアになるその入り口までは教育担当や営業、周りが連れて行く。そこからは、一人前のエンジニアとして、自ら考えて利益貢献できるような人材になってほしいね。

理想のリーダー像とは 〜それぞれのビジョン〜

私の考える理想のリーダーは、待ちの姿勢ではなくて、自分で物事を考えて、必要なものを見つける発見力と、実行する行動力を持ち、そしてそれを継続できる人。今、自分が悩みながら手に入れようとしているものだね。

自分の今後のビジョンとしては、現在の日本の人口減少・少子高齢化問題で、日本は人手がますます足りなくなる。
グローバルICTの部門としてオフショアに今携わっているけれど、日本で人材が欲しいなら海外から人材をアウトソースできるように、仕事はあるけどリソースが確保できないならオフショア受注できるように。その両方で、ALJのプロジェクトをミャンマーでももっと回せるようにしていきたい。まだまだ足りないものは沢山あるけど、成功させる為の覚悟はある。
このグローバルICTで、ALJの新しい道を作っていきたい。

私の思う理想のリーダーとは、業務の垣根は考えずに、全ての事に中心に関わろうとする人。
自分の部門や仕事に限らず、他の部門がトラブルを起こしていたら、そこに顔を出して一緒に解決しようとする等、誰かに言われてではなく自分からそれを見せられる人。私もそういうリーダーを目指していきたい。

今後のビジョンは、全ての技術職社員を三年かけて、プロフェッショナルなエンジニアにすること。
一年目は全体を見る力を養い、次に開発やインフラで一本強みを持てるようにしていく。下流工程で修業を積んだら上流工程へとスキルを伸ばしていける道筋を一緒に考えて立てていきたい。
それを叶えるにはより多くの同志が必要なので、次のリーダー、サブリーダーといったポジションを担える人材も育てていきたい。
その為に、現在のキャリアデザイン推進室の取り組みのレベル、質を向上していこうと考えてる。